Я по себе знаю, что учащенное сердцебиение у новых сотрудников Southwest Airlines не прекращается в течение всего испытательного срока. На третий день работы в отделе маркетинга я получила копию сборника инструкций по маркетингу, содержание которого было абсолютно конфиденциальным и охраняемым, — и тут же положила его куда-то и, конечно же, забыла куда.

Надо сказать, что в первый день работы моя начальница дала мне свой номер мобильного телефона и настаивала на том, чтобы я звонила ей в любое время, если в том будет необходимость. Поэтому после безуспешных поисков и попыток вспомнить все свои действия я позвонила ей в 11 часов вечера и попросила совета.

Конечно, потеря инструкций была явным проколом, с чем она согласилась, однако тут же уверила меня в том, что из-за этого я не буду уволена и что она поможет мне найти книгу в понедельник. После этого звонка моя начальница приобрела еще более преданную сотрудницу.

Руководители Southwest Airlines понимают, что новые сотрудники — и не только новые — могут совершать ошибки, но они внимательно следят за тем, насколько ответственно относятся новички к работе и насколько честно себя ведут. Если сотрудник пытается помочь клиенту, но что-то идет не так, ему прощаются все ошибки — до тех пор, пока сотрудник готов учиться на них.

В старые времена завершение испытательного срока было крупным событием в компании. В конце испытательного срока новый сотрудник обычно получал корпоративный значок — иногда это сопровождалось торжественной праздничной церемонией. Когда испытательный срок заканчивался у стюардов, их руководители обычно встречали их у дверей самолета, громко объявляли об окончании испытательного срока и вручали им значки прямо на глазах у пассажиров. То, как Southwest Airlines дает возможность сотрудникам почувствовать важность и значимость момента их первого появления в компании, и то, как компания умеет прощать ошибки, дает сотрудникам возможность доверять ей. У большинства из нас не было какого-то волшебного мига, когда мы «вдруг» начинали понимать культуру компании. Это складывалось из множества мелочей, которые мы наблюдали каждый день. Это ощущение постепенно росло и превращало нас в преданных сотрудников.

1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

2. Превратите вводный инструктаж в праздник.

3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Есть одна книга — «The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization» («Мудрость команд: создание высокоэффективных организаций»). Ее написали Ион Катценбах [6] и Дуглас Смит, и в ней рассказывается о нескольких компаниях, в том числе и Southwest Airlines.

Однажды Катценбах позвонил директору University of People со словами «Вы можете считать меня сумасшедшим, но мне кажется, что у Southwest Airlines есть много общего с другой организацией, и я хотел бы устроить встречу между их ведущими представителями».

С нескрываемым изумлением директор спросил: «Ну и что это за организация?» — «Корпус морской пехоты США», — ответил Катценбах.

Что вообще общего могло быть у Southwest Airlines с корпусом морской пехоты США?

И вот вместе с другими ведущими представителями Southwest Airlines я полетела в Куантико, штат Вирджиния, на двухдневный саммит. Оказалось, у нас действительно было немало общего. А именно:

— преданная команда;

— корпоративная атмосфера ответственности;

— сильное чувство преемственности и следование традициям;

— многочисленные успехи и достижения даже в неблагоприятных обстоятельствах.

Саммит в Куантико привел к неожиданному результату с точки зрения найма новых сотрудников. Каждый год корпус покидали морские пехотинцы, разделявшие идеологию, сходную с идеологией Southwest Airlines. Понимая, что увольнявшиеся в запас военные могут быть идеальными сотрудниками, мы создали специальную программу, в ходе которой беседовали с теми из них, кто выражал желание работать в Southwest Airlines.

Так мы нанимали пилотов на протяжении нескольких лет… Теперь мы используем эту программу и для других групп потенциальных сотрудников.

Саммит с представителями корпуса морской пехоты принес нам неоценимую пользу. А ведь состоялся он совершенно случайно — исключительно потому, что Southwest Airlines верила в то, что сотрудники должны иметь возможность учиться всю жизнь.

Именно этот принцип и привел меня из отдела маркетинга в University of People. Именно благодаря приверженности Southwest Airlines этому принципу с ростом компании росла и потребность в тренингах.