Главным элементом любого процесса, предполагающего достижение неких результатов, всегда является совещание, посвященное отчету тех, кто отвечает за работу. Как уже говорилось, учрежденные Тони Блэром совещания по ходу реформ, на которых отчитывались соответствующие министры, стали для Группы частью рутинной деятельности. Некое подобие таких совещаний зародилось еще во время первого пребывания лейбористов у власти. На протяжении всего этого времени руководители Министерства образования – Бланкетт, Байерс (затем его место заняла Моррис), Бичард и я – совещались с Тони Блэром при участии его советников регулярно раз в два месяца. На половину этих встреч также приглашали главного школьного инспектора Криса Вудхеда. Вместе с ним мы заранее готовили отчет с обзором достижений и анализом новых проблем (что отнюдь не всегда давалось легко) [87] . По воспоминаниям биографа Тони Блэра Энтони Селдона, с осени 1999 г. «Блэр все больше времени проводил на двусторонних встречах с министрами образования, здравоохранения, социального обеспечения, транспорта… а также с министром внутренних дел» [Seldon, 2004, p. 432]. Именно подобные встречи и стали прототипом для будущих совещаний по ходу реформ во второй срок правления Блэра. Однако подозреваю, что большинство из них были посвящены преимущественно политике и стратегии, а не эффективности исполнения, что должно являться ключевым вопросом на таких встречах. Правда, было одно совещание, которое действительно было посвящено эффективности исполнения, и оно стало легендой Уайтхолла. На нем чиновники Министерства внутренних дел провели презентацию и показали, как преступность неуклонно росла во время экономического кризиса из-за высокого уровня безработицы, а в период экономического роста повышалась потому, что увеличилось количество товаров и у людей появилось больше шансов совершить кражу! Нетрудно представить отношение премьер-министра к подобному фатализму! Тем не менее таково было весьма распространенное воззрение на преступность. Например, Рой Дженкинс, бывший ранее министром внутренних дел, предостерегал Дэвида Бланкетта, собиравшегося стать министром внутренних дел в первый срок пребывания лейбористов у власти, что ему не следует заниматься снижением уровня преступности, просто потому, что нет рычагов воздействия на нее. Неудивительно, что Бланкетт проигнорировал этот мрачный совет.

Чтобы организованные Группой совещания по ходу реформ проходили успешно, нужны были соответствующие ключевые компоненты: (1) сосредоточенность на эффективности работы; (2) постоянная концентрация на четко определенном спектре приоритетов; (3) регулярное присутствие лично премьер-министра или соответствующего министра кабинета; (4) гарантия того, что все присутствующие принимали и разделяли высказанные на совещании мнения. Любая из этих составляющих, возможно, покажется несколько прямолинейной, но их сочетание носило поистине революционный характер.

С самого начала одной из своих основных задач я считал то, чтобы в графике премьер-министра уделялось достаточно времени совещаниям по ходу реформ. Конечно, я понимал, что претендую на слишком многое: четыре часовых совещания каждые два месяца и по возможности с предварительной встречей. На непосвященного это, вероятно, не произведет внушительного впечатления. Но представьте себе, что только на первые несколько месяцев пребывания у власти у Тони Блэра было запланировано семь встреч с главами европейских государств, две встречи с представителями Совета Европы, встреча на высшем уровне с президентом Франции, прием премьера Госсовета Китая и еще множество дел, связанных с внешней политикой государства. Следует также иметь в виду, что Блэру предстояло сформулировать законодательную повестку для будущего срока пребывания у власти, выдерживать постоянный (практически круглосуточный) натиск средств массовой информации, а также совершать деловые поездки по стране в качестве премьер-министра и лидера Лейбористской партии. В вихре дел количество уделенного кому-то времени в его расписании – самое яркое свидетельство степени влияния. Поэтому стремление Блэра столько времени отводить на совещания по бухгалтерскому и управленческому учету, даже когда на Даунинг-стрит, 10 раздавались недовольные голоса против, отражает меру его ответственности за выполнение предвыборных обещаний. Позже мы увеличили интервалы между совещаниями, встречаясь раз в квартал. И, разумеется, иногда эти встречи приходилось отменять или переносить, но уже ко второй половине срока пребывания в парламенте процедура устоялась. Блэр был не склонен тратить время на предварительные совещания, полагая, вероятно, что если он уже ознакомился с документами, то не нуждается в дополнительных советах. Иногда бывало даже трудно получить у него всего пару минут, чтобы найти более выразительный заголовок или шапку для статьи. Если повезет, можно было войти в кабинет с ним одновременно, излагая суть дела по дороге, но даже в этих случаях не было уверенности, что его удалось убедить. Мне всегда казалось, что спонтанность, отсутствие подготовки – это один из его недостатков, особенно в тех случаях, когда он не успевал до встречи прочитать документы. Обычно он выступал очень хорошо, в его предваряющих совещания сообщениях обычно фигурировали все ключевые проблемы, которыми он отлично владел. Но мне всегда казалось, что после пятиминутного предварительного разговора все получилось бы еще лучше.

При подготовке к совещаниям по ходу реформ между соответствующим министерством и Группой, которая взаимодействовала с политическим управлением, все время дипломатически сновали сотрудники. Необходимо было убедиться в согласованности данных об эффективности работы, в солидности представленного министерством документа и в убедительности изложенной в нем точки зрения на положение дел, а также (и это было очень важно с практической точки зрения) в наличии списка участников. Стоит премьер-министру собраться на одно из совещаний, как число желающих присутствовать на нем увеличивается в геометрической прогрессии. Так что любой, кто отвечает за проведение мероприятия, должен проявлять несгибаемость при ограничении числа участников. Мне доводилось видеть, как задуманные в качестве неофициальных встречи с премьер-министром превращались в настоящие совещания, когда на них приходили 20–30 министров и более (а еще больше хотели присутствовать) вместе со своими референтами и руководящим составом ведомства: они просто решили, что должны здесь быть. А ведь для плодотворного обсуждения эффективности работы необходима определенная степень конфиденциальности. Обычно на совещании по ходу реформ со стороны премьер-министра присутствовали он сам, я, один из постоянных секретарей, соответствующий советник из политического управления, Гас Макдональд, пока он не ушел в отставку в 2003 г., и иногда секретарь аппарата кабинета. Со стороны министерства, как правило, присутствовали министр кабинета, постоянный секретарь, младший министр, политический консультант и еще один-два чиновника. Казначейство представлял Эндрю Смит (а позже Пол Боатенг), приходивший обычно в сопровождении другого чиновника. Так и набирались 10–15 человек.

Покончив с планированием, мы отсылали премьер-министру сводку с указанием повестки дня, с перечнем присутствующих и документами министерства вместе с соответствующими данными. Обычно это происходило в пятницу, а во вторник следующей недели проходило итоговое совещание. В сводке, подготовленной совместно с политическим управлением, мы в конфиденциальном порядке излагали премьер-министру наши соображения об эффективности работы министерства и указывали на те вопросы, которые следовало ему затронуть и узнать о результатах их решения.

Во время совещаний премьер-министр вел себя необычайно непринужденно и, если успел ознакомиться со сводкой, очень деловито. Совещание, как правило, начиналось с моего пятиминутного вводного слова, где я показывал основные графики, отражающие ключевые данные, и характеризовал наиболее трудные задачи. Члены Группы уже стали настоящими специалистами не только по анализу данных, но и по их презентации в таком ключе, чтобы занятому премьеру было проще уловить суть. Совещанию надлежало пройти эффективно, для чего следовало избегать малоприятных споров о достоверности ключевых данных, поэтому необходимо было, чтобы представители министерств согласились с подлинностью представленных данных. И на раннем этапе нам приходилось для должной подготовки итогового совещания собираться по вечерам в моей дешевой комнатушке-офисе с видом на Кенотаф [88] , обсуждать и оттачивать презентацию, которую мы проектировали на экран. И именно во время этих неформальных обсуждений и зародился дух общности и совместного обучения, столь важный для результатов нашей работы. После очередного итогового совещания, где нам, как правило, удавалось затронуть важные вопросы (это делал если не премьер-министр, то я, вступая в разговор в подходящий момент), мы в течение минуты согласовывали суть рекомендаций с политическим управлением, затем рассылали соответствующие документы всем участникам, а впоследствии осуществляли контроль за министерством, чтобы обеспечить выполнение принятых решений.

По установленному в 1856 г. порядку премьер-министры встречались со своими коллегами в зале заседаний кабинета на Даунинг-стрит, 10. Но от прочих совещаний наши отличались содержанием. По традиции темой обсуждения служили средства массовой информации, политика, общественное мнение, законодательство, а также различные слухи о коллегах. Политики всегда интересуются подобными вещами, но мы старались привнести в эту беседу официальный разговор на тему эффективности, приводя фактические сведения. Помню, что испытал чувство гордости, когда Тони Блэр, ознакомившись с представленной мною диаграммой о времени ожидания в приемных покоях больниц, обратился к Алану Милбурну со словами: «Алан, по-моему, здесь ничего не меняется. Что ты собираешься с этим делать?» Помню также, как бросился к своему сослуживцу из Группы Тони О’Коннору, чтобы поделиться: Блэр впервые употребил на наших итоговых совещаниях слово «траектория». Другой человек даже не обратил бы на это внимания, но для меня это символизировало не только более пристальное внимание к выполнению предвыборных обещаний и обсуждению этой темы, но и появление нового термина в языке правительства.

Позже мы старались, чтобы на совещаниях презентацию проводила не наша Группа, а министерство. У некоторых моих сотрудников было мнение, что так можно делегировать ответственность. Да и в бизнесе происходит именно так. Лично я относился к этому скептически, но не потому, что мне нравилось выступать с пятиминутными презентациями. Когда их проводили мы сами, они были точными, краткими и отражали суть дела, содержали четкие указания о необходимых мерах, а министрам и другим руководителям оставалось либо согласиться с нашими планами, либо оспаривать их в присутствии премьер-министра. Презентации же, подготовленные министерствами, были порой очень неконкретными, изобиловали различными перечнями и иллюстрациями в PowerPoint, а главное – грешили многословием. Меня снова и снова поражала неспособность руководящих работников кратко, за пять минут, сформулировать какое-либо положение. Если выступающий слишком долго говорил, Блэр иногда прерывал его. Это несколько улучшало положение, но в результате совещание получалось сумбурным. А мне, сидя рядом с Блэром, приходилось все время думать о том, как вернуть обсуждение в нужное русло, вместо того чтобы вдумываться в то, о чем шла речь.